财务领域对于企业的重要性不言而喻，然而传统的财务管理模式往往呈现出难以应对快速变化的市场环境和业务需求的问题。因此，越来越多的公司开始探索敏捷方法在财务领域的应用，以提升财务决策的效率和灵活性。本文将探讨波士顿咨询集团（BCG）提出的模型如何帮助财务部门实现敏捷转型，让财务主管（CFO）也能拥抱敏捷。

CFO 应该克服他们对在财务职能中应用敏捷方法的怀疑。敏捷可以通过提高职能部门日常活动的效率和有效性，以及加速向卓越财务转型，改变游戏规则。

在财务中部署敏捷的领跑者已经看到了重大改进，使他们能够将能力转移到增值活动。灵活性、速度、稳定性和知识共享方面的优势有助于财务人员成为企业值得信赖的顾问。

与许多怀疑者所相信的相反，在金融中应用敏捷时没有必要全力以赴。成功的关键是确定哪些领域将从敏捷性中受益最大。财务职能可以从在这些领域应用敏捷开始，然后扩展和加速部署。

敏捷诞生于软件行业。其定义特征——小型、授权的跨职能团队——已成功迁移到各种行业和职能领域的公司。敏捷方法结合了文化、工作方式和组织设置的各个方面，以赋予最接近客户和重要信息的人员权力。如果实施得当，敏捷可以加速流程和决策制定、促进创新并缩短上市时间。

在敏捷运营模式中，组织由小队、部落、分会和公会组成。主要单位是小队，这是一个拥有跨学科和职能的适合目的的专业知识的小团队。这种专业知识的多样性使小队能够自主并从头到尾拥有他们的可交付成果，几乎没有外部依赖。团队以迭代方式工作，而不是根据顺序的“瀑布”模型。为了实现他们的特定使命，他们开发了一个最小可行的产品，与利益相关者合作收集反馈，并将反馈纳入下一次迭代，以实现价值最大化的目标。

由于敏捷团队由开发解决方案所需的所有人员组成，因此他们可以在工作范围内以及活动发起人设置的护栏内做出决策。这种授权减少了对多层中层管理人员的需求。但是，高级管理层必须信任团队才能实现他们的目标。为了赢得这种信任，人们需要协作、自主且不复杂地工作。

要为敏捷团队配备人员，公司必须允许人才流向需要的地方。员工不再一定与特定的团队和特定的经理联系在一起，而是根据手头工作的需要成为各种努力的一部分。这使组织能够极大地改善分配资源以实现短期和中期优先事项的方式，并提高其对不断变化的优先事项的响应能力。

今天，许多财务职能确实掌握了基础知识，例如通过正确的报告支持业务、管理计划周期或按时结账。但除了这些赌注之外，他们显然需要增加他们为组织提供的价值。例如，财务职能往往难以在其核心流程中应用数字技术，或者难以快速做出反应以帮助企业适应新条件，例如不断变化的竞争格局。

认识到这些挑战后，许多财务职能部门已开始转型。典型的财务转型涵盖运营模式的所有领域，包括其“骨架”和“神经系统”。（参见图 1）敏捷有可能在这些领域中的每一个领域产生影响。

然而，在许多行业中，财务职能部门在采用敏捷方法方面进展缓慢。即使公司的其他成员追求敏捷转型，财务团队也倾向于坚持传统的设置和工作方法，只进行急需的更改（例如更频繁地调整预算以响应快速变化的业务需求）。为了证明他们坚持传统工作方式的合理性，领导者经常指出财务流程的复杂性或满足法律或风险要求的需要。

在我们看来，财务职能应用敏捷核心概念的能力是无限的，从而获得敏捷转型的全部好处。即使组织的其他成员没有采用敏捷，情况也是如此，尽管当公司在整个组织中采用这些方法时，整体收益会更大。事实上，财务可以在转型中发挥主导作用，建立必要的支柱，帮助组织的其他部分采用敏捷。

在将敏捷性融入财务职能时，公司应区分敏捷和应用敏捷：

敏捷意味着坚持指导敏捷运营模式的原则。这包括组织如何授权团队和个人，确保以客户为中心，以及灌输创新和创造力。采用这些指导原则是将敏捷性融入财务职能并成为网络化组织的先决条件。

应用敏捷与团队和个人的工作方式有关。这包括团队的组建和运作方式，以及财务职能部门如何优先考虑工作并使人才能够满足正确的需求。每个财务职能或职能内的部门都可以采用自己的方法来应用敏捷，同时坚持其总体原则。

有效地注入敏捷性——敏捷和应用敏捷——需要改变财务职能的神经系统及其骨架。

调整神经系统至关重要，但往往被忽视。与任何职能部门一样，转变财务运作方式的关键是改变人们的思考和领导方式——换句话说，他们必须开始变得敏捷。例如，领导者必须从根本上改变他们的行为。他们需要摆脱日常监督，转而专注于指导和使团队成员能够协作解决问题并努力实现最相关的结果。如果领导者不进行调整，传统的报告线或等级制度很可能会阻碍创新的步伐或扼杀创造性地解决问题的努力。

财务团队通常不愿意一次全部适应，因为他们认为他们的流程或设置（框架）太复杂而无法适应快速变化。逐步开始旅程的一种方法是讨论敏捷在特定流程中的潜力。通过从两个维度查看流程——交付模型（即团队如何工作）和结果——团队可以首先关注那些最适合敏捷的流程。具有最灵活的交付模型和模棱两可的结果的流程，例如与完成项目或解决临时主题相关的流程，通常是最好的开始。之后，财务团队可以将注意力转向具有稳定交付模型和可预测结果的流程。（参见图表 2）

作为考虑流程的替代方案，我们已经看到财务团队最初专注于他们想要实现的结果——例如使用财务洞察力来改进日常业务决策。以这种方式应用敏捷帮助他们采取更大胆的步骤来更早、更快地实现目标。

为了成功启动敏捷，财务团队必须重新考虑他们的组织设置。采用基于流程的方法的团队倾向于在现有层次结构上覆盖跨职能设置，而采用更大胆方法的团队倾向于引入全方位的敏捷团队（小队、部落、分会和行会）。

下面的示例说明了财务职能如何将敏捷性融入其流程和设置中。

计划和预算。在一家全球医疗保健公司，财务部门寻求调整其中期规划和预算流程，以更快、更灵活地应对快速变化的环境和优先事项。它引入了一种基于事件的方法，将敏捷方法和价值驱动逻辑相结合。

临床试验结果等事件有时需要公司重新评估其短期或中期计划。发生这种情况时，财务职能部门会组成一个跨职能团队，其唯一目的是评估事件的影响并讨论公司是否需要以及如何更新其计划。价值驱动逻辑通过将财务和运营 KPI 与公司的核心 KPI 联系起来，为团队的讨论提供了基础。如果需要更新，公司更改相关参数（无需等待年度计划流程）并重新分配资金。

为了补充这种方法，该职能部门调整了其激励和绩效管理系统，使其更具方向性和团队性，而不是详细和个性化。通过从传统的年度计划周期过渡到基于事件的方法，该职能可以根据需要部署能力和资金，并主动应对风险和机遇。

新产品批准。在一家美国金融服务提供商，财务职能的风险部门从根本上重塑了其新产品审批流程，以促进产品设计团队使用敏捷方法。

传统上，公司每年在年底进行产品风险评估。这阻碍了敏捷设计团队快速创新和创造真正价值的能力，通常会在产品接近发布时导致大量返工。

作为回应，风险部门采用了更灵活的模式，在产品开发过程中更早地评估对其支持的需求。该公司还在其敏捷设计团队中加入了风险经理。新方法有助于提高生产力和创新，同时确保持续稳健的风险管理。

组织设置。一家全球半导体公司举例说明财务职能如何将敏捷性融入其设置中，以降低复杂性、消除孤立的思维并简化跨核心流程的迭代。在这种情况下，该职能的设置主要是手工工作，这阻碍了其跟上组织快速增长和跨业务领域共享信息的能力。工作满意度因此受到影响。

新的、敏捷的设置通过将财务更深入地嵌入业务中来更快地响应业务需求，从而增强该职能作为顾问的能力。该职能利用跨学科的数据和分析的力量来共同推动业务并促进交易服务的广泛改进。

其他财务职能通过将跨职能端到端交付团队专用于业务部门，尤其是交易流程（例如订单到现金），为其设置注入了敏捷性。这些团队有权专注于执行和改进。他们的职责包括定义明确的绩效 KPI​ 和执行目标，并定期对其进行跟踪。此外，他们还致力于开发和实施自己的流程改进想法，促进端到端流程的持续改进。

拥有敏捷的财务职能会带来显着的好处。在 BCG 的 CFO 卓越指数数据库中，在敏捷性方面排名前 25% 的财务职能比其他财务职能高出约 20% 。那些采取更大胆方法的公司将效率提高了 30% 以上。此外，前四分之一的财务职能部门的财务 FTE 减少了约 10%，而其成本降低了约 10%。他们为报告编制数据所花费的手动工作量减少了大约 10%，从而使他们能够投入更多时间来分析数据并将洞察力应用到增值活动中。

而这些数字并不能说明全部情况。公司还可以在多个领域获得显着的质量收益：

灵活性。资源的流动性使团队能够将时间投入到可以在任何给定时间增加最大价值的活动上。

透明度和速度。敏捷的“仪式”（例如站立会议或分享会）使财务团队能够提出问题并诚实对待进展。同时可以快速查看初始结果并根据需要推荐路线修正。

专业知识。通过与业务部门和其他职能部门的同事交流知识和改善协作，财务专家可以提高他们的专业知识和技能。

影响。在适当的级别授权决策并专注于输出而不是过程允许敏捷团队产生重大影响。

人才吸引和保留。采用新工作方式的公司对高素质求职者更具吸引力，更有可能留住最有才华的员工。

将敏捷性融入财务职能的 CFO 转变了其为业务服务的能力。 BCG 的基准测试表明该价值是有形且可验证的。通过获取收益，财务职能部门可以专注于真正重要的任务，增加他们为业务部门增加的价值，并为员工创造新的机会。最终，敏捷功能的生产力和适应性更强，因此更有能力帮助企业在快速变化的环境中蓬勃发展。

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