在商场上，要想获得成功并持续发展，不仅需要具备专业知识和实践经验，更需要拥有一套独特的经营哲学。宋志平在《商业智慧：打造成功的经营哲学》中指出，成功的商业经营者应该具备清晰的目标、坚定的信念，不断学习和不断改进的精神。只有秉持着正确的经营理念，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现商业的长久繁荣。

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家 宋志平

以人为本，共生共赢。

文 | 宋志平

来源 | 总裁读书会

经营哲学是企业在运营过程中所遵循的核心价值观和哲学理念，它是一种思考方式和行为准则，指导着企业的运营和决策，帮助企业赢得持续竞争优势，并实现企业的可持续发展。

作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等改革创新模式，被企业推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，被公认为我国混合所有制改革的先行者。

在宋志平40年的企业实践生涯中，之所以取得如此卓绝的成就，与其不断地探索、总结和秉持的且独具特色的经营哲学是密不可分的，其中关于包容性发展、以人为本、共享机制、市场竞合的经营哲学极具代表性，特别分享如下，希望对大家有所启发和帮助。

包容，顾名思义，“包”是包罗，“容”是容纳，包容意味着兼容并蓄，不仅要接受别人好的东西，还要接纳别人有欠缺的地方；不仅意味着获得，更意味着付出。崇尚包容，既源于我的性格特点和成长经历，也源于工作之后经营管理的客观需要，同时也与我们所处的社会环境有关。我主张以包容的心态去做企业，主要是基于以下几点：

第一，从做企业的目标和目的性来看，企业的发展经历了三个阶段。第一阶段是只考虑投资者利益的阶段；第二阶段是企业公众化阶段，把投资者、客户和员工的利益都放在企业的目标一起考虑。现在，我们进入了第三阶段，即社会化阶段，不仅要注重投资者、客户和员工利益，还要关注整个社会、自然和资源的可持续性，注重所有利益相关者的诉求，实现包容性发展。

第二，从企业的创新发展来看，也需要包容性创新，即我们常讲的集成创新。在当今世界上，没有任何一种技术和产品是靠独门技术完成的，虽然我们保护知识产权，但过分垄断和封锁技术的时代已经完结。现在，不同国家、不同企业几乎在每项技术上都在相互追赶，最终的成果也往往会互相借鉴。

第三，企业内部是一个包容的系统。人是企业最大的财富，企业管理的根本目的在于使企业员工进步和升华。在企业里，我们最终要实现企业与员工的共同成长，只有员工热爱企业，相互之间彼此关照、团结协作，企业才能发展，因此企业应是一个包容的经济组织。

第四，市场竞争需要包容的心态。讲到市场竞争，好像就是你死我活；讲到包容，好像就是一团和气。事实上，包容中有竞争，竞争中也要有包容。我们要尊重竞争对手，讲究诚信友好，公平公开地竞争，追求效益最大化，同时还要与竞争对手竞合，实现共赢多赢。

包容性发展这个概念最早是亚洲银行提出的，指的是人和自然之间、先进和落后之间、富裕和贫穷之间的包容。从企业经营的角度来看，我所理解的包容性发展就是做企业要有共生多赢的思想，有利他主义的精神，将自我发展纳入社会进步、集体成就之中，兼顾社会各方利益。

海纳百川，有容乃大。这些年来，中国建材从资本运营到联合重组、从管理整合到集成创新、从“央企市营”到发展混合所有制、从市场竞争到市场竞合等，无不是以包容思想为指导的。

包容的经营哲学，概括为一句话就是：企业要实现与自然、社会、竞争者、员工的“四重和谐”。

与自然和谐，是指善用资源，实施绿色、循环和低碳的可持续发展战略，为建设美丽中国、维护全球生态安全做贡献。

与社会和谐，是指严格恪守商业道德，创造优良的产品与服务，自觉接受各方监督，努力打造阳光企业，创造阳光财富。

与竞争者和谐，是指在市场竞争中力求双赢、多赢和共赢。同行之间，坚持理性竞合，摒弃恶性竞争；国企与民企应像一杯融合的茶水，你中有我，我中有你；大企业与中小企业，在产业链上要相互支撑，共同发展。

与员工和谐，是指让员工与企业共同成长，充分激发和调动员工的积极性，让员工分享企业改革发展红利。

做企业需要包容，做企业家更需要包容。松下幸之助说过：“带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。”我觉得还可以加上一条：如果带领的是几十万人的团队，你可能就要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。包容既是一种智慧，也是一种胸怀，更是一种境界。企业的领导者要有胸怀和容纳，胸怀有多大，事业就有多大。

当然，包容不等于没有原则，这些年，我虽然没和部下红过脸，更没有拍桌子瞪眼睛，但我是个有原则立场的人。对一些不良作风和不好的现象，我会直率地批评。不过，我对事不对人，而且很少当众批评人，经常是与对方坐下来面谈，而我更多时候都是表扬和鼓励大家。做企业不容易，要求部下每战必赢比较难。但输绝不能输在责任心和事业心不够上，不能输在干部心不在焉和不在状态上。

提到企业，人们首先想到的可能是厂房、设备，其次是产品，最后是资本。但我认为，企业中最重要的是人，是那些富有奉献精神和创造力的干部员工。正确看待人是企业中最重要的事情。20多年前，我在北新做厂长时，我提出“以人为中心”的理念。那时候还没有“以人为本”的提法，所以我提的是“以人为中心”，这也成了我做企业一直坚持的原则。

1993年，我做了北新建材的厂长，当时工资发不出去，几千名员工面临着困境，怎么办？工厂的热烟炉一天到晚灭火，为什么？工人没有积极性。后来工厂经整修后，工人让我给热烟炉点火，我把火把扔到炉子里，跟员工们说，“其实我最想点燃的是大家心中的火。如果大家心中没有火，炉子就会灭，如果心中有火，炉子的火不会灭。”

做企业最重要的还是以人为中心。大家都希望学到很多管理诀窍，但是管理的真谛实际上就是调动人的积极性，人至关重要。

何谓以人为中心？我在总结北新建材实践和思考的基础上，把“以人为中心”进一步分解并升华为四句话，即“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”。

“企业是人”，是指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。例如，说起华为，大家会想到任正非；说起海尔，大家会想到张瑞敏。

“企业靠人”，是指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出来发展，企业的所有成绩都来自大家的汗水。

“企业为人”，是指企业经营归根到底是为了人。为哪些人呢？我觉得至少应该有这三类人：一是员工，二是客户，三是投资者。当然，还有我们今天广泛讲企业的社会责任，是为了社会更美好。

“企业爱人”，是指企业要以仁爱之心待人。企业爱人，在企业之内，要发挥员工的积极性和创造性，关心和爱护员工；在企业之外，要积极履行社会责任，努力回馈社会，创造阳光财富，推动社会和谐发展。

企业是由人组成的，最重要的目标应当是让员工幸福，如果员工不幸福，企业做得再大也毫无意义。什么是员工的幸福？这些年，我常常站在员工的立场上来思考这个问题。我认为，企业对员工来说，不仅是谋生的手段，更应是“乐生”的平台——一个让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。一方面，要把员工利益和企业利益融合在一起，让员工从企业发展中真正享受到实惠，获得物质上的满足。另一方面，要营造良好的企业氛围，让大家真正融入企业、热爱企业、关心企业，找到精神上的归宿。

人是企业最宝贵的财富。企业的“企”字是“人”字下面一个“止”字，就是说企业离开了人就停止运转、止步不前了。企业的财富、企业的进步都是由人来创造的。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。坚持以人为中心，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的根本追求，这是我们任何时候都不能偏离的主线。

做了这么多年的企业改革，我认识到企业改革实际上是三件事：体制、制度、机制。体制是公有经济怎么和市场对接，制度是如何建立现代企业制度，目前我们在体制、制度上都有比较清晰的模式，而在机制上仍需要进一步发力。

什么是机制？机制就是企业效益和员工利益之间的关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本也很难获利。

为什么之前有些国企做不好呢？因为干多干少一个样，干与不干一个样，所以大家就没有积极性。后来我在北新建材，提出的“房子年年盖，工资年年涨”，实际上就是一个机制，一个企业做好了，员工能有好处，这是我当年的认识。

后来我又调研了很多企业，包括华为、小米等民企，也包括万华化学、海康威视、苏美达等国企，你会发现所有做得好的企业都有内部机制。尤其是在今天高科技、新经济的时代，企业里不光有金融资本，还有人力资本，不能光把人力看成成本，而应该把它看成资本。如果看成成本的话，给点工资、奖金，维持再生产就行了，但如果看成资本的话，那应该让他们参与分配。

过去我们讲得比较多的是激励机制，“激励”这个含义中企业把员工当成雇员，我给你多一点，你给我更好地干，干多了我给你更多，而不是把人真正当成人力资本去平等地对待。“激励”这个词汇在一定时间里是可以的，但是当社会在发展，经济在发展，企业在发展，人们的认识水平也不断发展时，它应该有一个转化，转化成“共享”。

机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。任何企业都存在机制问题。机制和所有制之间有联系，但所有制并不决定机制。机制不是国有企业的独有问题，民营企业同样存在机制问题。你会看到在民营企业里，有好机制的就能做好，机制不好的也照样失败。所以机制这个问题是普遍存在的，有机制做企业不需要神仙，没机制神仙也做不好企业。国企有三个法宝——党的领导、企业家精神、内部经营机制，广大员工的积极性、主人翁精神，还是依赖于机制。

然而，一说到分钱，大家认为人力资本都分了，那股东分的不就少了吗？对于国企来说，人力资本参与分配，是不是国有资产流失了？实际上，如果给人力资本分一部分，人力资本就会聚集和发挥，企业会越做越好，所有者也会获得越来越多。所以分好饼和做大饼是辩证的统一，分好饼是做大饼的基础，而做大饼是目的。人力资本分的并不是股东的钱，而是他们努力奋斗应该得到的钱。同时，人力资本的分配会促使这个企业发展更加壮大，对所有者来说也会更好。

问渠哪得清如许，为有源头活水来。企业的源头就是人的积极性，人的积极性就是利益，利益就来源于机制。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，学会建立和运用共享机制，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。

市场需要竞争，市场的本质就是竞争。竞争意识的确立是从计划经济走向社会主义市场经济的一个最深刻的变化。但竞争是把双刃剑。

理智的竞争是好竞争，指的是在理性范围内的有序竞争，能够实现生产效率、产品质量、创新能力等方面的提升，推动企业效益和消费者福利的增长，服务于经济转型大局。

比勇斗狠的竞争是坏竞争，指的是无序的、低价的、盲目的恶性竞争，这种竞争短期内会带来价格的大幅下滑，消费者貌似可以从中受益，但从长期来看会导致假冒伪劣产品泛滥，扰乱市场秩序，破坏行业发展的生态环境，使行业陷入发展陷阱，最终会损害消费者利益。

恶性竞争不值得提倡，我们主张良性竞争，主张市场竞合。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。

改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到“绿海”，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。市场竞合是西方市场经济的前沿理论，从竞争到竞合，是人类文明进化的产物，也是市场经济进步的结果。

中国古代军事家孙子讲：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一块好起来，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。

市场竞合归根结底体现的是一家企业的价值追求和思想境界，其核心就是树立与竞争者共生共赢的思想，树立行业大局观，弘扬利他主义精神。我认为，企业经营有三重境界：利己、互利、利他。企业的发展以盈利为前提，要求企业完全利他似乎不太容易。市场是大家共处的环境，它不属于哪一家企业，想要在这个统一的市场中共事，就要互利，在考虑自己的同时也要兼顾他人，尊重他人的核心利益，而不是单纯的利己，更不能损人利己。孔子说:“己欲立而立人，己欲达而达人。”做企业也是一件达人达己的事情，常常利他才能利己。

盈利是所有企业共同的目标。“利”从何而来？说到底，要从一个健康有序，共生共赢的生态系统中获得。盈利应建立在互利双赢或互利共赢的基础上，就是要达人达己。自己获利也要让别人获利，自己富裕也要让别人富裕，做企业要有这种境界和情怀。

财富不是固有的，而是创造出来的增量，大家要在增量的基础上分享财富。从利己主义出发，必定会引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，则能让更多人通过企业的平台实现共富和小康，这将成为经济社会发展的巨大的内在动力，这也是我们的终极理想。

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